KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI PADA PERUSAHAAN COSTCO WHOLESALE

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan selalu berusaha meningkatkan produktivitas karyawannya agar

dapat bertahan, berkembang serta memiliki kepercayaan yang tinggi dari pihak luar

perusahaan. Demi meningkatkan produktivitas karyawan, maka sering dilakukan

pembenahan dan peningkatan sumber daya manusia dari karyawan.

Di era globalisasi dan perekonomian dunia yang pro pasar bebas (free market)

dewasa ini, mulai tampak semakin jelas bahwa peranan non-human capital di dalam

sistem perekonomian cenderung semakin berkurang. Para stakeholder yang bekerja

di dalam sistem perekonomian semakin yakin bahwa modal tidak hanya berwujud

alat-alat produksi seperti tanah, pabrik, alat-alat, dan mesin-mesin, akan tetapi juga

berupa human capital. Sistem perekonomian dewasa ini mulai didominasi oleh

peranan human capital, yaitu ‘pengetahuan’ dan ‘ketrampilan’ manusia.

Namun seringkali kegiatan peningkatan sumber daya manusia dari karyawan tidak

mencapai hal yang diharapkan yaitu tercapainya tujuan dari organisasi perusahaan

tersebut seperti peningkatan produktivitas kerja karyawan. Meskipun telah memiliki

sumber daya yang berkualitas, karyawan belum tentu dapat memberikan hasil kerja

yang baik bagi organisasi perusahaan apabila mereka masih berada dalam belenggu

budaya kerja yang kurang mendukung dan tidak kondusif. Karyawan akan larut

dalam budaya organisasi perusahaan yang tidak mendukung terhadap tujuan

organisasi perusahaan yaitu melenceng dari nilai-nilai organisasi perusahaan.

Produktivitas karyawan ditentukan oleh keberhasilan budaya organisasi perusahaan

(corporate culture) yang dimilikinya. Keberhasilan mengelola organisasi tidak lagi

hanya ditentukan oleh keberhasilan prinsip-prinsip manajemen seperti planning,

organizing, leading, controlling; akan tetapi ada faktor lain yang lebih menentukan

keberhasilan peusahaan mencapai tujuannya. Faktor tersebut adalah budaya

organisasi perusahaan (corporate culture). Budaya organisasi perusahaan dapat

membantu penerapan manajemen dengan baik.

5

Budaya perusahaan secara realistis mempengaruhi produktivitas kerja karyawan.

Kesadaran pemimpin perusahaan ataupun karyawan terhadap pengaruh budaya

organisasi perusahaan dapat memberikan semangat yang kuat untuk

mempertahankan, memelihara, dan mengembangkan budaya organisasi perusahaan

tersebut yang merupakan daya dorong yang kuat untuk kemajuan organisasi

perusahaan. Budaya organisasi perusahaan(corporate culture) yang kuat akan

menumbuhkembangkan rasa tanggung jawab yang besar dalam diri karyawan

sehingga mampu memotivasi untuk menampilkan kinerja yang paling memuaskan,

mencapai tujuan yang lebih baik, dan pada gilirannya akan memotivasi seluruh

anggotanya untuk meningkatkan produktivitas kerjanya.

Misi dan filosofi perusahaan merupakan elemen kunci untuk membentuk dan

menimbulkan budaya perusahaan. Misi perusahaan merupakan penjabaran dari

filosofi perusahaan yang biasanya ditetapkan oleh pendiri perusahaan. Misi

perusahaan mencakup maksud, tujuan, dan ruang lingkup kegiatan usaha suatu

perusahaan, dan merupakan landasan dasar perusahaan yang tercantum dalam

anggaran dasar pendirian perusahaan. Filosofi perusahaan, apabila disadari dan

dihayati oleh seluruh sumber daya manusia(SDM) dalam perusahaan, akan memberi

semangat dan kekuatan yang memberdayakan sumber daya manusia(SDM) untuk

mewujudkan misi perusahaan melalui kegiatan sehari-hari. Oleh karena itu, filosofi

perusahaan perlu ditegaskan agar seluruh sumber daya manusia(SDM) dalam

perusahaan menghayati dan menjiwai dan menjadi acuan dalam segala tindak dan

perilaku dalam operasi perusahaan.

6

1.2 Rumusan Masalah

Dalam melaksanakan penlitian ini dapat dirumuskan :

a. Apa arti budaya organisasi dan kepemimpinan?

b. Apa saja tipe budaya organisasi?

c. Bagaimana membentuk budaya organisasi yang kuat?

d. Bagaimana budaya organisasi dan kepemimpinan di perusahaan Costco

Wholesale?

e. Bagaimana pengaruh penerapan budaya organisasi pada kinerja

perusahaan Costco?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :

a. Dalam rangka penyelesaian tugas makalah Ilmu Budaya Dasar,

b. Memberikan informasi mengenai teori budaya organisasi dan

kepemimpinan,

c. Memberikan Analisa dan pembahasan mengenai budaya organisasi dan

kepemimpinan pada perusahaan Costco Wholesale dan pengaruhnya

pada kinerja perusahaan.

7

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kepemimpinan suatu perusahaan

2.1.1 Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah hal yang sangat penting dalam kinerja suatu perusahaan,

tanpa adanya pemimpin para karyawan tidak akan dapat bekerja dengan baik, karena

fungsi pemimpin di sini diperlukan untuk mempengaruhi, memotivasi karyawan dan

ikut serta dalam proses pengambilan keputusan.

Definisi kepimimpinan secara luas menurut Robbins (2002) yaitu sebagai

kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.

Menurut Siagian (1995) kepemimpinan merupakan keterampilan dan kemampuan

seseorang untuk mempengaruhi orang lain, melalui komunikasi baik langsung,

maupun tidak langsung dengan maksud untuk menggerakan orang-orang tersebut

agar dengan penuh pengertian dan kesadaran bersedia mengikuti kehendak-

kehendak pemimpin tersebut.

Menurut Stoner, et al (1995) kepemimpinan didefinisikan sebagai proses

pengarahan dan memepengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para

anggota kelompok. Berdasarkan uraian tentang definisi kepemimpinan di atas,

menurut Nitisemito, 2001 (dalam Marcian, 2008) dapat disimpulkan bahwa unsur

kunci kepemimpinan adalah pengaruh yang dimiliki seseorang dan akibat pengaruh

itu bagi orang yang hendak dipengaruhi. Kemampuan mempengaruhi adalah yang

dominan dari kepemimpinan, dan keberhasilan seorang pemimpin adalah bagaimana

ia bisa memotivasi dan menginspirasi orang lain seperti para karyawannya.

Efektifitas kepemimpinan biasanya dipertimbangkan dari segi tercapainya suatu

tujuan. Orang memandang kepemimpinan itu efektif atau tidak efektif dari segi

kepuasan yang diperoleh dari pengalaman pekerjaan seluruhnya. Penerimaan dari

pengarahan atau perintah seorang pemimpin sebagian besar tergantung dari harapan

8

para bawahannya, apabila mereka menanggapinya secara baik, maka akan

mendapatkan hasil yang menarik. Pemimpin yang baik harus memiliki empat

macam kualitas yaitu kejujuran, pandangan ke depan, mengilhami pengikutnya, dan

kompeten. Pemimpin yang tidak jujur tidak akan dipercaya dan akhirnya tidak

mendapat dukungan dari pengikutnya. Pemimpin yang memiliki pandangan ke

depan adalah pemimpin yang memiliki tujuan kedepan lebih baik. Pemimpin yang

baik juga harus mampu mengilhami pengikutnya dengan penuh antusiasme dan

optimisme.

Pemimpin yang baik juga harus memiliki kompetensi dalam menjalankan tugas

secara efektif, mengerti kekuatannya, dan menjadi pembelajar terus-menerus

(Tampubolon, 2007). Selain itu, pemimpin yang efektif adalah yang bersikap luwes,

sadar mengenai diri, kelompok, dan situasi, memberi tahu bawahan tentang setiap

persoalan dan bagaimana pemimpin pandai dan bijak menggunakan wewenangnya,

mahir menggunakan pengawasan umum dimana bawahan tersebut mampu

menyelesaikan pekerjaan dalam batas waktu yang ditentukan, selalu ingat masalah

mendesak, baik keefektifan jangka panjang secara individual maupun kelompok

sebelum bertindak, memastikan bahwa keputuan yang dibuat sesuai dan tepat waktu

baik secara individu maupun kelompok, selalu mudah ditemukan bila bawahan ingin

membicarakan masalah dan pemimpin menunjukan minat dalam setiap gagasannya,

menepati janji yang diberikan kepada bawahan, cepat menangani keluhan, dan

memberikan jawaban secara sungguh-sungguh dan tidak berbelit-belit serta

memberikan petunjuk dan jalan keluar tentang metode/mekanisme pekerjaan dengan

cukup, meningkatkan keamanan dan menghindari kesalahan seminimal mungkin.

9

2.1.2 Beberapa Teori Kepemimpinan

Robbins (1996) membagi teori mengenai kepemimpinan ke dalam empat kategori,

yaitu:

1. Teori Ciri Kepemimpinan (The Leadership Characteristic theory)

Teori Ciri Kepemimpinan adalah teori yang mencari ciri kepribadian, sosial,

fisik, atau intelektual yang memperbedakan pemimpin dan yang bukan

pemimpin. Dalam teori ini diidentifikasikan ciri-ciri yang dikaitkan secara

konsisten dengan kepemimpinan yaitu enam ciri yang cenderung membedakan

pemimpin dari bukan pemimpin adalah ambisi dan energi, hasrat untuk

memimpin, kejujuran dan integritas (keutuhan), percaya diri, kecerdasan, dan

pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan

2. Teori Perilaku Kepemimpinan (Behavioral Theories of Leadership)

Teori Perilaku Kepemimpinan adalah teori-teori yang mengemukakan bahwa

perilaku spesifik membedakan pemimpin dari bukan pemimpin. Adapun teori-

teori yang termasuk ke dalam Teori Perilaku Kepemimpinan adalah:

a. Studi-studi Kepemimpinan Ohio State

Menurut Yukl (1994) kuesioner penelitian tentang perilaku kepemimpinan

yang efektif telah didominasi oleh pengaruh kepemimpinan dari Ohio State

University. Sebuah sasaran utama untuk mengidentifikasi perilaku

kepemimpinan yang efektif. Analisis faktor dari jawaban kuesioner

memberi indikasi bahwa para bawahan memandang perilaku atasannya

pertama-tama dalam kaitannya dengan dua dimensi atau kategori arti dari

perilaku, yang disebut sebagai “consideration” dan “initiating structure”.

Consideration adalah tingkat sejauh mana seorang pemimpin bertindak

dengan cara ramah dan mendukung, memperlihatkan perhatian terhadap

bawahan, dan memperhatikan kesejahteraan mereka. Contohnya

melakukan kebaikan kepada bawahan, mempunyai waktu untuk

mendengarkan masalah para bawahan, mendukung atau berjuang untuk

10

seorang bawahan, berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal yang

penting sebelum dilaksanakan, bersedia untuk menerima saran dari

bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai sesamanya.

Initiating structure adalah tingkat sejauh mana seorang pemimpin

menentukan dan menstruktur perannya sendiri dan peran dari para

bawahan kearah pencapaian tujuan-tujuan formal kelompok. Contohnya

termasuk memberi kritik kepada pekerjaan yang jelek, menekankan

pentingnya memenuhi batas waktu, menugaskan bawahan,

mempertahankan standar-standar kinerja tertentu, meminta bawahan untuk

mengikuti prosedur-prosedur standar, menawarkan pendekatan baru

terhadap masalah, mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan, dan

memastikan bahwa bawahan bekerja sesuai dengan batas kemampuannya.

b. Telaah Universitas Michigan

Telaah kepemimpinan yang dilakukan pada Pusat Survei dan Survei

Universitas Michigan mempunyai riset yang serupa dengan riset yang

dilakukan di Ohio yaitu melokasi karakteristik perilaku pemimpin yang

tampaknya dikaitkan dengan ukuran keefektifan kinerja. Kelompok

Michigan juga membagi perilaku pemimpin ke dalam dua dimensi yaitu

pemimpin berorientasi karyawan dan pemimpin berorientasi produksi.

Pemimpin yang berorientasi karyawan (employee oriented leader)

menekankan pada hubungan antar pribadi, memberikan perhatian pribadi

terhadap kebutuhan karyawan dam menerima perbedaan individual di

antara para anggota.

Sebaliknya pemimpin yang berorientasi produksi (production oriented

leader) cenderung menekankan aspek teknis atau tugas dari pekerjaan

tertentu, perhatian utama mereka adalah pada penyelesaian tugas kelompok

mereka, dan anggota-anggota kelompok adalah suatu alat untuk tujuan

akhir itu.

11

c. Kisi-kisi Manajerial Blake & Mouton dan Studi Skandinavia

Suatu penggambaran grafis dari pandangan dua dimensi terhadap gaya

kepemimpinan dikembangkan oleh Blake dan Mouton. Mereka

mengemukakan Kisi Manajerial berdasarkan gaya “kepedulian akan

orang” dan “kepedulian akan produksi”, yang pada hakikatnya mewakili

dimensi pertimbangan dan struktur prakarsa dari Ohio atau dimensi

berorientasi karyawan dan berorientasi produksi dari Michigan. Kisi

manajerial itu sendiri merupakan suatu matriks sembilan kali sembilan

yang menggembangkan delapan puluh satu gaya kepemimpinan yang

berlainan.

Berdasarkan penemuan-penemuan Blake dan Mouton, para manajer

berkinerja paling baik pada gaya 9,9 dimana perhatiannya pada produksi

tinggi tetapi perhatiannya pada karyawan juga tinggi, jika dibandingkan

dengan gaya 9,1 (tipe otoritas) atau gaya 1,9 (tipe laissez-faire).

Studi skandinavia mengatakan premis dasar mereka adalah bahwa dalam

suatu dunia yang berubah, pemimpin yang efektif akan menampakkan

perilaku yang berorientasi pengembangan (orients expansion). Mereka

adalah para pemimpin yang menghargai eksperimentasi, mencari gagasan

baru, serta membuat dan mengimplementasikan perubahan.

3. Teori Kontingensi (Contingency Theory)

Teori Kontingensi merupakan pendekatan kepemimpinan yang mendorong

pemimpin memahami perilakunya sendiri. Teori ini mengatakan bahwa

keefektifan sebuah kepemimpinan adalah fungsi dari berbagai aspek situasi

kepemimpinan (Ivancevich, Konopaske, Matteson, 2007). Adapun lima teori

yang termasuk ke dalam teori kontingensi adalah :

a. Model kontingensi Fiedler (Fiedler Contingency Model)

Mengemukakakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada

padanan yang tepat antara gaya si pemimpin sampai tingkat mana situasi

memberikan kendali dan pengaruh kepada si pemimpin. Fiedler

12

menciptakan instrument, yang disebutnya LPC (Least Preffered Co-

Worker) yang bermaksud mengukur apakah seseorang itu berorientasi

tugas atau hubungan. Kemudian setelah gaya kepemimpinan dasar

individu dinilai melalui LPC yang bermaksud mengukur apakah seseorang

itu berorientasi tugas ataukah hubungan, Fiedler mendefinisikan faktor-

faktor hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas dan kekuasaan jabatan

sebagai faktor situasi utama yang menentukan efekftivitas kepemimpinan.

b. Teori Situasional Hersey dan Blanchad

Merupakan suatu teori kemungkinan yang memusatkan perhatian pada

para pengikut. Kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan memilih gaya

kepemimpinan yang tepat, yang menurut argument Hersey dan Blanchard

bersifat tergantung pada tingkat kesiapan atau kedewasaan para

pengikutnya. Tekanan pada pengikut dalam keefektifan kepemimpinan

mencerminkan kenyataan bahwa para pengikutlah yang menerima baik

atau menolak pemimpin. Tidak peduli apa yang dilakukan si pemimpin itu,

keefektifan bergantung pada tindakan dari pengikutnya. Inilah dimensi

penting yang kurang ditekankan dalam kebanyakan teori kepemimpinan.

Istilah kesiapan, seperti didefinisikan oleh Hersey dan Blanchard, merujuk

ke sejauh mana orang mempunyai kemampuan dan kesiapan untuk

menyelesaikan suatu tugas tertentu.

c. Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Menurut teori ini para pemimpin menciptakan kelompok-dalam,

kelompok-luar, dan bawahan dengan status kelompok-dalam akan

mempunyai penilaian kinerja yang lebih tinggi, tingkat keluarnya

karyawan yang lebih rendah, dan kepuasan yang lebih besar bersama

atasan mereka. Hal pokok yang harus dicatat di sini adalah bahwa

walaupun pemimpinlah yang melakukan pemilihan, karakteristik

pengikutlah yang mendorong keputusan kategorisasi dari pemimpin.

13

d. Teori Jalur-Tujuan Robert House (House’s Path Goal Theory)

Merupakan teori bahwa perilaku seorang pemimpin dapat diterima baik

oleh bawahan sejauh sudut pandang mereka sebagai suatu sumber dari

kepuasan segera atau kepuasan masa depan. Hakikat teori ini adalah bahwa

merupakan tugas si pemimpin untuk membantu pengikutnya dalam

mencapai tujuan mereka dan untuk memberikan pengarahan yang perlu

dan / atau dukungan guna memastikan tujuan mereka sesuai dengan

sasaran keseluruhan dari kelompok atau organisasi.

e. Teori Model Partisipasi-Pemimpin Vroom dan Yetton

Merupakan suatu teori kepemimpinan yang memberikan seperangkat

aturan untuk menentukan ragam dan banyaknya pengambilan keputusan

partisipatif dalam situasi-situasi yang berlainan.

4. Teori Neo-Karismatik (Neocharismatic Theories)

Merupakan teori kepemimpinan yang menekankan simbolisme, daya tarik

emosional, dan komitmen pengikut yang luar biasa. Teori-teori yang termasuk

ke dalam teori ini adalah:

a. Teori Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership)

Teori Kepemimpinan Karismatik mengemukakan bahwa para pengikut

membuat atribusi dari kemampuan kepemimpinan yang heroic atau luar

biasa. Kepemimpinan karismatik mungkin tidak selalu diperlukan untuk

mencapai tingkat kinerja karyawan yang tinggi. Mungkin paling tepat bila

tugas dari pengikut memiliki suatu komponen ideologis atau bila

lingkungan melibatkan satu tingkat stress dan ketidak pastian yang tinggi.

b. Teori Kepemimpinan Transformasional

Teori yang menyatakan bahwa pemimpin memberikan pertimbangan dan

ransangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma.

14

c. Teori Kepemimpinan Transaksional

Merupakan teori yang menyatakan bahwa pemimpin memandu atau

memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan

memperjelas peran dan tuntutan tugas.

d. Teori Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)

Teori dimana pemimpin memiliki kemampuan untuk menciptakan dan

mengkomunikasikan visi yang realistis, dapat dipercaya, dan menarik

mengenai masa depan bagi suatu organisasi atau unit organisasi, yang

tumbuh dan menjadi semakin baik di masa sekarang.

2.1.3 Gaya Kepemimpinan

Untuk mensukseskan kepemimpinan dalam organisasi, pemimpin perlu memikirkan dan

memperlihatkan gaya kepemimpinan yang akan diterapkan kepada pegawainya

(Mulyadi dan Rivai, 2009). Stoner, et al. (1995) memberikan definisi tentang gaya

kepemimpinan yaitu berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam

proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja.

Paul Hersey dan K. H Blanchard, 1982 (dalam Marcian 2008) menyebutkan gaya

kepemimpinan adalah pola perilaku yang dilakukan oleh seseorang pada waktu tertentu

dan berupaya mempengaruhi aktivitas orang lain. Menurut Umar (2004) gaya

kepemimpinan adalah suatu cara atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu

kepemimpinan dan dapat pula diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti

yang ia lihat, dalam hal ini usaha menselaraskan persepsi diantara orang yang akan

mempengaruhi perilaku dengan yang akan dipengaruhi menjadi amat penting.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yaitu pola perilaku dan

strategi yang disukai dan sering diterapkan pemimpin, dengan menyatukan tujuan atau

sasaran yang telah menjadi komitmen bersama (Abdilah, 2011).

15

2.2 Budaya Organisasi

2.2.1 Pengertian Budaya Organisasi

Untuk memahami kelompok manusia dan masyarakat diperlukan

pengetahuan tentang budaya. Budaya dalam hal ini adalah kehidupan manusia

itu sendiri yang meliputi pikiran, karya dan hasil karyanya. Budaya itu terdiri

dari sesuatu yang tidak bisa diraba seperti nilai, kepercayaan, norma perilaku

dan pola sikap. Keseluruhan disebut intangible things, tidak bisa dilihat,

diamati secara kasat mata. Namun demikian dalam perusahaan keseluruhan itu

merupakan kekuatan yang selalu berada dibelakang kegiatan perusahaan yang

dapat dilihat dan diamati oleh kita.

Budaya perusahaan merupakan energi yang dapat menggerakkan orang-

orang untuk bekerja. Budaya perusahaan sering juga disebut budaya korporat

merupakan nilai-nilai dominan yang disebarluaskan di dalam organisasi dan

digunakan sebagai acuan atau pedoman kerja karyawan. Schein (1985),

berpendapat bahwa budaya korporat mengacu kepada suatu sistem makna

bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu

dengan organisasi lainnya. Sedangkan menurut Robbins (1990), budaya

korporat disebut juga sebagai filosofi dasar yang memberikan arahan bagi

kebijakan organisasi dalam pengelolaan karyawan dan nasabah.

2.2.2 Karakteristik Budaya Organisasi

Ada tujuh karakteristik budaya organisasi sebagai berikut:

1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko.

2. Perhatian terhadap detail.

3. Berorientasi pada hasil.

4. Berorientasi pada manusia.

5. Berorientasi tim.

6. Agresif.

7. Stabil (Robbins, 2001).

16

Terdapatnya nilai-nilai yang dirasakan maknanya oleh seluruh anggota

organisasi, merupakan hal yang urgen dalam budaya korporat. Nilai-nilai

itu menjadi perekat organisasi untuk mengikat anggota-anggota

organisasi. Ditinjau dari sistem informasi, budaya korporat berguna

sebagai instrumen untuk mempertahankan dan menyebarkan pengetahuan,

kepercayaan, dan tingkah laku. Matsumoto dalam Moeljono (2003),

mendefinisikan budaya korporat sebagai seperangkat sikap, nilai-nilai,

keyakinan dan perilaku yang dipegang oleh sekelompok orang dan

dikomunikasikan dari generasi ke generasi berikutnya. Dengan demikian,

budaya korporat tidak hanya menekankan pada sistem nilai-nilai yang

diyakini, tetapi juga diajarkan untuk semua anggota organisasi.

2.2.3 Peran Budaya Dalam Perusahaan

Terdapat lima peran penting dalam budaya perusahaan

1. Budaya memberikan rasa memiliki identitas dan kebanggaan bagi

karyawan, yaitu menciptakan perbedaan yang jelas antara

organisasinya dengan yang lain.

2. Budaya mempermudah terbentuknya komitmen dan pemikiran yang

lebih luas daripada kepentingan pribadi seseorang.

3. Memperkuat standar perilaku organisasi dalam membangun

pelayanan superior pada pelanggan.

4. Budaya menciptakan pola adaptasi.

5. Membangun sistem kontrol organisasi secara

menyeluruh.(Poerwanto, 2008)

Para pendiri perusahaan merupakan faktor penting terbentuknya budaya

awal perusahaan. Mereka membentuk visi dan misi perusahaan yang

akan memberikan bentuk perusahaan. Menurut Schein (dalam Robbins,

1990), budaya perusahaan merupakan hasil dari interaksi antara (1) bias

17

dan asumsi para pendirinya dan (2) apa yang dipelajari oleh para anggota

pertama perusahaan yang dipekerjakan oleh para pendiri, dari pengalaman

mereka sendiri. Budaya perusahaan yang dibangun oleh para pendiri

merupakan jiwa bagi anggota-anggotanya, karena itu perlu contoh atau

keteladanan dari para pendiri kepada anggota organisasi sehingga budaya

yang telah ada dapat menjadi moral dalam menjalankan perusahaan.

Dalam hal ini, pendiri harus mampu membangun komunikasi organisasi

yang dapat dijadikan sebagai instrumen untuk melanggengkan budaya

perusahaan. Budaya perusahaan yang sudah terbentuk, perlu

dipertahankan agar dia tetap hidup. Pemberian pengalaman yang sama

kepada sejumlah pegawai merupakan cara agar budaya perusahaan tetap

eksis. Bentuknya dapat berupa sosialisasi budaya.

2.2.4 Sosialisai Budaya Perusahaan

Robbins (2001), mengemukakan bahwa sosialisasi merupakan proses

adaptasi karyawan terhadap budaya yang diciptakan organisasi.

Poerwanto (2008), mengemukakan sosialisasi terdiri dari dua tahap

pokok: pembelajaran dan adaptasi.

Tahap pembelajaran adalah waktu karyawan belajar tentang pola

kehidupan organisasi. Karyawan mempelajari berbagai aturan yang

berkaitan dengan pelaksanaan tugas serta pola perilakuorganisasional.

Tahap adaptasi merupakan waktu karyawan sudah melakukan

penyesuaian terhadap sistem keorganisasian yang merupakan suatu

proses. Proses adaptasi karyawan dilakukan dengan berbagai cara seperti

keteladanan dari para pemimpin, penokohan yaitu cerita tentang para

pendahulu dalam membesarkan perusahaan, rutinitas, simbol dan slogan

atau kredo.

18

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Latar Belakang Perusahaan

Costco Wholesale Corporation (Costco) merupakan salah satu dari beberapa

perusahaan grosir raksasa terbesar yang membedakan dirinya dalam menerapkan

strategi yang unik dalam hal produksi, operasi dan pemasaran. Pendiri Costco

Wholesale adalah Jim Sinegal dan Jeff Brotman pada tahun 1983 yang beroperasi

pertama kali di Seattle, pada tahun yang sama Walmart juga membuka toko Sam’s

Club dengan format membership yang sama.

Setahun beroperasi Costco mampu berkembang menjadi 9 toko di 5 negara

melayani 200.000 anggota. Pada tahun 1985 Costco melakukan go public dan

menjadi perusahaan pertama di Amerika Serikat yang dapat mencapai penjualan

hingga $1 millar kurang dari 6 tahun. Oktober 1993, Costco merger dengan Price

Club dengan Jim Sinegal sebagai CEO nya memimpin 206 lokasi PriceCostco

dengan total penjualan tahunan sebesar $ 16 miliar dollar.

Pada tahun 2016 Costco memiliki total 705 toko di 43 negara bagian Amerika

Serikat dan Puerto Rico (494 lokasi), 9 provinsi di Kanada (90 lokasi), Inggris (27

lokasi), Korea Selatan (12 lokasi), Taiwan (12 lokasi), Jepang (25 lokasi), Australia

(8 lokasi), Spanyol (2 lokasi), dan 36 toko di Mexico dengan joint venture

kepemilikan 50 persen. Jumlah pendapatan tertinggi diraih Costco pada akhir tahun

2015, laporan keuangan Costco membukukan pendapatan sebesar % 163 miliar dan

laba bersih sebesar $ 2,3 miliar. Sekitar 85 juta rumah tangga dan 6,4 juta bisnis

menjadi membership Costco yang menghasilkan pendapatan $ 2,5 miliar dari

membership fee dan penjualan annual dari setiap toko rata rata $146 juta lebih

tinggi dari kompetitornya Sam’s Club dengan penjualan $ 78 juta. Konsep penjualan

dengan membership yang dikembangkan Costco meniru model bisnis yang sudah

dilakukan sebelumnya oleh Price Club yang didirikan oleh Sol Price. Jim Sinegal

sendiri bekerja pada Sol Price sebelum mendirikan Costco dan menerapkan konsep

membership berdasarkan pengalaman-pengalaman selama bekerja di Price Club.

19

Costco meraih peringkat ke-18 dalam daftar Fortune 500. The ACSI (The American

Customer Satisfaction Index) menyatakan Costco menjadi nomor satu di industri

retail dengan skor 84 in 2014. Per Desember 2015, kepemimpinan Costco dikepalai

oleh co-founder Jeffrey H. Brotman, Presiden/CEO W. Craig Jelinek dan CFO

(Chief Financial Officer) Richard A. Galanti.

Misi dari Costco adalah memberikan kualitas barang dan pelayanan terbaik dengan

harga semurah mungkin serta `pelayanan yang baik kepada pelanggan dan menaati

kode etik perusahaan yang terdiri dari memperhatikan pegawai dan pelanggan,

menghargai distributor, bermanfaat bagi shareholders, dan bertanggung jawab pada

warga sekitar dan lingkungan operasi bisnis Costco di seluruh dunia.

3.2 Budaya Organisasi

Dalam mencapai misinya, Costco Wholesale Corporation telah menerapkan

beberapa kode etik. Perusahaan ini mengembangkan divisi struktur organisasi.

Operasi nasional di Amerika Serikat dibagi menjadi tiga divisi yang mencakup

Southwest, Northern / Midwest dan Timur. Setiap divisi memiliki Executive Vice

President-nya sendiri. Segmen tersebut selanjutnya dibagi lagi untuk dipimpin oleh

Senior Vice President. Daerah/wilayah tersebut kemudian dibagi lagi ke beberapa

distrik yang dikelola banyak asisten manajer, manajer umum, dan anggota staf

bawahan lainnya. Struktur organisasi perushaan Costco Wholesale memiliki empat

etika bisnis yang menjadi basis dari budaya organisasinya. Keempat etika bisnis

terebut termasuk mematuhi hukum, menghormati pemasok, mengurus karyawan,

dan mengurus anggotanya. Menurut Burke & Cooper (2008), jika setiap etika ini

diamati, maka tujuan akhir dari perusahaan untuk memberikan untung kepada

pemegang saham akan tercapai. Menurut Arthur & Thompson (2009), ada hubungan

dekat yang terjadi pada saat pembelian langsung dengan produsen pemegang merk

barang dagangan. Hal ini penting agar ketika perusahaan membeli dari sumber-

sumber alternatif lainnya tidak akan merusak operasi perusahaan. Semua karyawan

dibentuk ke dalam tim yang self-managing yang mana mereka merasa menjadi

bagian dari sebuah komunitas yang membantu masyarakat.

20

3.3 Filosofi, nilai dan Kode Etik

Filosofi bisnis, nilai-nilai, dan kode etik Costco seperti yang telah dijelaskan

sebelumnya yaitu dengan, obey the law, take care of our member, take care of our

employee, respect our suppliers, dan reward our shareholder. Bentuk tanggung

jawab Costco pun tidak luput dengan kepeduliannya tehadap lingkungan dan

berusaha menjalankan bisnisnya agar ramah lingkungan.

1. Mematuhi hukum

Budaya organisasi Costco mengakui bahwa hukum tidak dapat dipertanyakan

lagi. Dengan begitu perusahaan akan selalu berusaha untuk mematuhi hukum-

hukum yang berlaku di tempatnya beroperasi dan menghormati pejabat atau

tokoh masyarakat di sekitarnya. Costco mencoba untuk menghargai lingkungan

dan melebihi standar ekologi yang diterapkan. Menurut (Berman, 2011), Costco

juga mematuhi setiap aturan yang berlaku tentang jam dan upah minimum. Di

luar AS, Costco melakukan bisnis dalam cara yang sesuai dengan kebijakan

luar negeri Amerika Serikat. Kode etik yang pertama ini juga melarang

perusahaan dan stafnya untuk menawarkan, memberi, meminta, atau menerima

segala bentuk suap untuk mempercepat regulasi. Costco juga menerapkan

standar pelaporan keuangan atau pelaporan public lainnya yang adil, akurat,

dan komprehensif yang sesuai dengan aturan Securities and Exchange

Commission.

2. Mengurus Anggota

Keanggotaan Costco terbuka untuk umum. Anggota menjadi kunci

keberhasilan Costco. Jika perusahaan gagal membuat anggota nya puas,

perusahaan akan merugi. Ada banyak alternatif belanja bagi anggota tersebut

dan jika perusahaan gagal mendapat kepercayaan mereka, perusahaan tidak

akan bisa bertahan. Anggota tersebut telah memberikan kepercayaan untuk

Costco dengan membayar biaya keanggotaan. Perusahaan akan berhasil hanya

jika perusahaan tidak melanggar kepercayaan yang telah diberikan. Untuk terus

21

mendapatkan kepercayaan tersebut, Costco melakukan beberapa kebijakan di

antaranya :

a. Menyediakan produk-produk berkualitas dengan harga terbaik di pasar.

b. Memberikan produk makanan yang sehat, aman, dan berkualitas tinggi

dengan mengharuskan vendor dan karyawan untuk sesuai dengan standar

keamanan pangan tertinggi dalam industry makanan.

c. Memberikan anggota perusahaan dengan 100% kepuasan yang dijamin

garansi pada setiap produk dan layanan yang dijual, termasuk biaya

keanggotaannya.

d. Setiap produk yang dijual adalah otentik

e. Membuat lingkungan belanja yang menyenangkan dengan membuat

anggota merasa diterima sebagai tamu.

f. Memberikan produk kepada anggota yang ramah lingkungan.

g. Memberikan anggota layanan pelanggan terbaik di industri ritel.

h. Berperan aktif ke masyarakat melalui kesukarelaan karyawan dan

kontribusi perusahaan untuk United Way dan Children’s Hospital.

3. Mengurus Karyawan

Pada tahun 2016 Costco tercatat mempunyai karyawan sebanyak 117.000

karyawan fulltime dan part time. Dengan gaji awal sebesar $10-$12 perjam,

rata-rata karyawan memperoleh penghasilan sebesar $17-$18 perjam ditambah

bonus semesteran. Costco juga member beberapa fasilitas bagi karyawannya

antara lain, fasilitas kesehatan dan perawatan gigi, penebusan resep yang lebih

murah, pembelian alat bantu penglihatan dan lainsebagainya. Costco percaya

bahwa dengan memperhatikan kesejahteraan karyawan maka usaha mereka

akan berjalan dengan lebih baik.

Costco juga menciptakan linkungan kerja yang sehat dan aman, menantang dan

menyenangkan, bebas diskriminasi, dan menerapkan Open Door Policy

22

sehingga karyawan dapat dengan nyaman berkomunikasi dengan jajaran di atas

nya tentang beberapa permasalahan. Costco juga memiliki sistem promosi

karyawan dengan jenjang karir yang baik sehingga karyawan akan terpacu

untuk bekerja-sebaik- baiknya. Costco benar-benar memperhatikan prestasi

kerja karyawan dalam pemilihan orang-orang yang akan dipromosikan, semua

karyawan memulai karir mereka benar-benar dari bawah sehingga dengan

demikian akan memacu persaingan karyawan untuk bekerja secara lebih baik

untuk memperoleh kesempatan promosi. Kompensasi kepada manajerial pun

sangat baik walaupun demikian jarak penghasilan antara karyawan biasa

dengan manager benar-benar sesuai antara tanggung jawab dan penghasilan

yang mereka peroleh.

4. Hargai Supplier

Costco menyatakan bahwa pemasok adalah mitra dalam bisnis dan bagi Costco,

untuk mencapai kesejahteraan sebagai sebuah perusahaan, pemasok harus

sama-sama makmur bersama dengan perusahaan. Untuk itu, Costco berusaha

untuk:

a. Memperlakukan semua pemasok dan perwakilan pemasok seperti yang

Costco harapkan untuk diperlakukan jika mengunjungi tempat usaha

mereka.

b. Menghormati semua komitmen yang telah dibuat.

c. Melindungi properti semua pemasok yang diamanatkan untuk Costco,

seolah-olah milik sendiri.

d. Tidak menerima gratifikasi dalam bentuk apapun dari pemasok.

e. Hindari konflik kepentingan.

Inti dari filosofi tersebut adalah bahwa baik karyawan maupun manajemen memiliki

tanggung jawab yang sama yakni untuk berlaku jujur dan beretika setiap hari.

Perilaku tidak jujur ​​tidak akan ditoleransi sedikit pun. Costco percaya dengan

23

mengikuti empat prinsip Kode Etik tersebut mereka dapat mencapai tujuan setiap

perusahaan yang telah go public yakni memberi untung kepada pemegang saham.

5. Menghargai Pemegang Saham

Sebagai perusahaan dengan saham yang diperdagangkan secara publik di bursa

saham NASDAQ, pemegang saham adalah mitra bisnis yang penting bagi

Costco:

a. Costco hanya dapat berhasil selama perusahaan dapat memberikan laba

atas uang yang mereka investasikan.

b. Unsur kepercayaan. Pemegang saham mempercayai perusahaan untuk

menggunakan investasi mereka dengan bijak dan untuk mengoperasikan

bisnis sedemikian rupa sehingga menguntungkan,

c. Selama bertahun-tahun Costco telah secara konsisten mengikuti tren yang

meningkat dalam nilai sahamnya. Naik turun pasti ada, tapi secara

keseluruhan dalam tren meningkat.

d. Perusahaan percaya saham Costco adalah investasi yang baik, dan

perusahaan berjanji untuk mengoperasikan perusahaan sedemikian rupa

sehingga pemegang saham yang sekarang dan masa depan, serta karyawan,

akan dihargai dan diuntungkan dengan segala aktivitas perusahaan.

3.4 Pengaruh Budaya Organisasi pada Kinerja

Menurut Arthur & Thompson (2009), budaya organisasi mengatur bagaimana

karyawan berinteraksi baik dalam lingkungan eksternal dan internal. Apabila

karyawan, pemasok dan anggota memiliki budaya organisasi yang sehat, perusahaan

mendorong semua pemangku kepentingan untuk tetap termotivasi dan setia terhadap

tim manajemen. Motivasi ini meningkatkan produktivitas, meningkatkan efisiensi

secara keseluruhan, dan mengurangi biaya operasi. Budaya Organisasi Costco dalam

melindungi karyawan dan mempromosikan kompetisi internal di antara mereka,

karyawan akan terpacu untuk mengembangkan karir mereka dan kemampuan

24

individual. Karyawan perusahaan yang bekerja dengan sebaik mungkin dalam

rangka untuk melakukan lebih baik daripada rekan-rekan mereka akan mendapatkan

apresiasi dari perusahaan. Arthur & Thompson (2009) menunjukkan bahwa

lingkungan kerja yang sehat, mirip dengan yang dipupuk oleh budaya organisasi

yang Costco, mendorong karyawan untuk berkembang.

Pedoman organisasi perusahaan memungkinkan karyawan untuk bekerja secara

terhormat. Menurut Burke & Cooper (2008), pedoman ini memberikan karyawan

sense of direction dalam organisasi. Setiap karyawan di Costco menyadari peran

atau tanggung jawabnya masing-masing dalam perusahaan. Di samping itu, definisi

yang jelas tentang peran dan tanggung jawab mendorong karyawan untuk mencapai

tugas yang diberikan dalam janga waktu yang ditetapkan.

Budaya organisasi penting untuk menjadi brand image Costco. Hal ini karena

budaya organisasi yang baik tersebut memberikan perusahaan sebuah identitas yang

unik yang menunjukkan perusahaan peduli terhadap pelanggan dan karyawan.

Budaya organisasi dari Costco mendorong semua karyawan dan pemangku

kepentingan pada platform kerja yang sama. Tidak ada yang diabaikan atau

dikesampingkan di tempat kerja dan karyawan diperlakukan sama dengan hormat.

Akibatnya, semua pemangku kepentingan bekerja bersama-sama dalam mencapai

tujuan yang sama. Hal ini juga meningkatkan produktivitas secara keseluruhan

tenaga kerja. Budaya organisasi perusahaan memupuk kerja sama tim yang secara

langsung berhubungan dengan kinerja yang baik di tengah industri pergudangan

yang sangat dinamis dan keras.

Studi juga menunjukkan bahwa budaya organisasi haruslah menyatukan individu

dengan berbagai latar belakang seperti keluarga, ras, agama, sikap dan pendidikan.

Budaya organisasi yang diterapkan Costco tampaknya mewajibkan setiap karyawan

untuk bekerja keras terlepas dari ras atau agama. Seperti budaya organisasi yang

mendorong semua karyawan untuk tepat waktu. Hal ini pada akhirnya

menguntungkan seluruh organisasi. Interaksi yang sehat antara karyawan Costco

mengurangi kebingungan dan secara signifikan mengurangi faktor stress yang sering

25

terjadi di perusahaan lain. Brooks (2006) menyebutkan bahwa budaya organisasi

adalah yang membuat karyawan menjadi sukses secara profesional. Selain itu, aka

nada sedikit hambatan dalam mengadopsi kebijakan jika sebuah perusahaan

memiliki budaya organisasi yang kuat. Karyawan baru akan mencoba untuk

memahami budaya ini. Oleh karena itu, Costco berhasil membuat perusahaan

menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja.

Kebijakan Open Door Policy, seperti yang dijelaskan dalam kode etik perusahaan,

mendorong komunikasi yang efektif antara manajemen dan staf bawahan (Berman,

2011). Karyawan Costco merasa mereka adalah bagian dari perusahaan. Hal ini

karena dukungan yang mereka terima dalam kasus krisis atau konflik. Kebijakan

pintu terbuka yang diadopsi oleh Costco menunjukkan bahwa kantor manajemen

dapat diakses oleh semua karyawan. Hal ini memungkinkan karyawan bebas untuk

mendiskusikan isu-isu yang mempengaruhi kinerja pada forum terbuka.

26

BAB IV

PENUTUP

4. 1 Kesimpulan

Costco Wholesale Corporation adalah salah satu membership-only warehouse clubs

yang menyediakan berbagai macam barang dagangan. Costco adalah yang terbesar

wareshouse club chain dunia. Budaya organisasi mengacu pada perilaku bersama

individu yang tersusun dalam sebuah organisasi, dan makna yang terkandung

dalam tindakan mereka. Budaya terdiri dari nilai-nilai organisasi, norma-norma,

visi, bahasa bekerja, simbol, kebiasaan, keyakinan, dan sistem. Beberapa peneliti

juga telah menegaskan bahwa budaya organisasi adalah pola perilaku bersama yang

diajarkan untuk anggota organisasi baru sebagai cara berpikir dan mempersepsikan

sesuatu. Budaya organisasi dapat dilihat dengan dua hal yang setara: sebagai bagian

dari organisasi, atau organisasi itu sendiri.

Kode etik Costco mendefinisikan budaya organisasi. Kode etik yang pertama

adalah mentaati hukum. Kode etik yang kedua yang menjadi ciri khas budaya

organisasi perusahaan adalah mengurus anggota. Para anggota perusahaan adalah

alasan utama mengapa perusahaan mengalami keberhasilan. Kode etik yang ketiga

adalah mengurus karyawan. Karyawan adalah aset yang paling penting dari

organisasi, dan Costco memahami pentingnya karyawan. Yang keempat adalah

menghargau pemasok. Costco menyadari bahwa pemasok adalah adalah mitra yang

penting dalam bisnis. Perusahaan disebut berhasil apabila perusahaan dan pemasok

bersama-sama menjadi makmur dan berhasil. Budaya organisasi di atas yang terlah

diterjemahkan ke dalam kode etik apabila dilaksanakan dengan benar, akan

mencapai tujuan setiap perusahaan yang telah go public, yakni memberikan

keuntungan kepada pemegang saham. Dan Costco tampaknya sudah berhasil

mencapai tujuan tersebut dengan penerapan budaya organisasi yang baik.

27

4.2 Saran

Saran-saran yang dapat penulis berikan antara lain :

a. Kepada pembaca untuk dapat memberikan kritik dan saran yang

membangun demi meningkatkan kualitas tulisan penulis

b. Kepada rekan-rekan mahasiswa untuk dapat menerapkan budaya

organisasi dan kepemimpinan di segala hal, terlebih dengan jurusan

manajemen, rekan-rekan mahasiswa harusnya dapat lebih mengelaborasi

budaya organisasi sebagai calon pemimpin di sebuah perusahaan

nantinya.

c. Kepada Costco Wholesale agar dapat mempertahankan budaya

organisasi yang telah ada.

DAFTAR PUSTAKA

Arthur, A., & Thompson, J. (2009). Costco Strategy Wareshousing. 

https://cours.etsmtl.ca/gol470/Lectures/3.costco strategy wareshousing.pdf. Diakses

pada 4 Mei 2013

28

Costco-IR. (2015). Company profile. http://phx.corporate-

ir.net/phoenix.zhtml?c=83830&p=irol-homeprofile. Diakses 11 Desember 2016.

Kamalia, Arini dkk. (2015). Analisis Kasus Costco Wholesale. Tugas Mata Kuliah

Strategic Management. Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gajah Mada.

Yogyakarta.

Kevin Short. 2013. 11 Reasons To Love Costco That Have Nothing To Do With

Shopping. http://www.huffingtonpost.com/2013/11/19/reasons-love-

costco_n_4275774.html. Diakses pada Sabtu, 10 Desember 2016.

Michael Reiss. 2014. Corporate Culture: How Costco has differentiated itself in the

Retail Industry. https://seelio.com/w/vtr/corporate-culture- how-costco- has-

differentiated-itself- in-the- retail-industry. Diakses pada Jumat, 9 Desember 2016.

Tri Noviantoro. 2014. Analisis Budaya Perusahaan.

https://www.linkedin.com/pulse/20140904062203-154884582- analisis-budaya-

perusahaan-mnc- multinational-corporation- berbasis-jepang- di-indonesia. Diakses pada

4 November 2014.

Gustiawan Widianingrum. 2011. http://dee-mind.blogspot.co.id/2011/01/misi- model-

bisnis-dan- strategi-costco.html?m=1. Diakses pada 2011.

Revina (revinawijaya99@gmail.com). (2016, 15 Desember). Penelitian Costco.  E-mail

kepada Ratu Sega Pradita (ratu.segapradita@gmail.com)

http://docshare01.docshare.tips/files/26480/264805907.pdf